Dr. Rainer Eckert hat schon viele Kliniksanierungen erlebt. Aktuell begleitet der Fachanwalt für Insolvenzrecht ein Dutzend gerichtliche Verfahren gleichzeitig. „Zügig und gründlich“ geht er am liebsten vor, schneidet auch gerne tiefer. Im kma Gespräch erklärt er, was er darunter versteht.

Herr Eckert, wie viele Sanierungsverfahren von Krankenhäusern betreut Ihre Kanzlei derzeit?

Wenn wir von gerichtlichen Sanierungen in Eigenverwaltung oder Regelverfahren sprechen, sind es aktuell (Stand: 10. April 2024) 14 Verfahren. Zählen wir die zehn Eigenverwaltungen bei Regiomed einzeln, sind es sogar 23. Hinzu kommen Mandanten, die in einer wirtschaftlich schwierigen Situation sind, aber ein Insolvenzverfahren vermeiden möchten. Hier sind wir als Berater ebenfalls engagiert. Die Zahl dieser außergerichtlichen Verfahren der Restrukturierung, die gar nicht an die Öffentlichkeit dringen, ist noch einmal höher als die unserer gerichtlichen Fälle.

Bei wie vielen sind Sie selbst dabei?

Von den genannten 23 sind das zwölf bis 13. Neben Regiomed bin ich aktuell noch bei den Krankenhäusern Salem und St. Vincentius in Heidelberg engagiert sowie bei den DRK-Krankenhäusern in Rheinland-Pfalz – jeweils entweder als Generalhandlungsbevollmächtigter oder Sachwalter.

Wie viele Aufträge lehnen Sie ab?

Da führen wir keine Statistik, aber es ist tatsächlich so, dass wir eine ganze Reihe von Verfahren nicht übernehmen konnten und dann an Kanzleien aus unserem Netzwerk mit Beratungskompetenzen aus dem gleichen Schwerpunktbereich verweisen. Allerdings betrifft das eher andere Branchen. Wir haben uns auf den Krankenhausbereich spezialisiert und fühlen uns sehr sicher in dem, was wir da tun. Ich begreife mittlerweile ein Krankenhaus einfach schneller als zum Beispiel eine Matratzenfabrik, weil ich in den vergangenen Jahren mehr als 100 Krankenhäuser gesehen habe.

Zur Person

Dr. Rainer Eckert ist Gründungspartner der Kanzlei Eckert Rechtsanwälte, die mit Büros in insgesamt 19 deutschen Städten vertreten ist. Der 60-Jährige ist Fachanwalt für Steuerrecht sowie für Insolvenz- und Sanierungsrecht mit den Tätigkeitsschwerpunkten Gesellschaftsrecht, Unternehmensverkäufe und Insolvenzrecht. Er hat im Insolvenzrecht promoviert. Eckert ist Lehrbeauftragter an der Leibniz Universität Hannover und Vorsitzender der Arbeitsgemeinschaft Insolvenzrecht und Sanierung im Deutschen Anwaltverein.

Tiefer schneiden ist aus meiner Erkenntnis besser.

Ist eine Insolvenz für Krankenhäuser derzeit der Königsweg aus der Krise?

Ich glaube, sie ist vielfach alternativlos. Es gibt keine andere Möglichkeit, einen echten Schuldenschnitt hinzubekommen. Das System sieht nicht vor, dass Fremdmittelfinanzierungen für Investitionen abgebildet werden, und die meisten Häuser, die wir sehen, haben verhältnismäßig hohe Belastungen mit Fremdmitteln. Die können über die Behandlungsentgelte nicht zurückverdient werden. Das System der nachlaufenden Finanzierung sorgt dafür, dass es zwischendurch immer wieder Liquiditätsbedarf gibt, der über fremdes Geld generiert wird, das natürlich wieder etwas kostet. Diese Schere klafft immer weiter auseinander, und es gibt kein Mittel, das zu stoppen. Diejenigen, bei denen nicht immer wieder Geld nachgeschossen werden kann, haben eigentlich keine andere Chance, als erst einmal diese Altverpflichtungen loszuwerden.

Und das raten Sie betroffenen Häusern ja sogar, oder?

Ja, das Thema ist die Überschuldung, der zweite Insolvenzgrund neben der Zahlungsunfähigkeit. Das heißt, wenn ich nicht auf die nächsten zwölf Monate durchfinanziert bin, dann muss ich einen Überschuldungsstatus anstellen. Ohnehin ist es für ein Krankenhaus verhältnismäßig schwierig, dass die Vermögenswerte in der Bilanz die Verbindlichkeiten überdecken. In der Regel hat die Immobilie für sich gesehen keinen Ertragswert, zudem ist sie belastet mit Rückforderungsansprüchen des Landes für gewährte Fördermittel. Darüber hinaus verlieren Investitionen für technische Ausstattung des Krankenhauses in der Regel schneller ihren Wert, als die dafür erforderlichen Schulden getilgt werden. Hinzu kommt das Megathema der Zusatzversorgungskassen. Das ist momentan einer der Dauerbrenner – ZVK in jeder Ausgestaltung.

Erklären Sie das bitte.

Das System wurde genauso initiiert wie die Rentenversorgung – nicht kapital rückgedeckt, sondern die eine Generation zahlt für die andere. Das war gut in Zeiten, in denen es immer nach vorne ging, weil immer mehr Menschen immer mehr erwirtschaftet haben. In dem Moment, wo das nicht mehr der Fall ist, kippelt das System natürlich. Wir kommen jetzt an Punkte, wo es ziemlich eng wird. Viele ZVK erheben schon seit Jahren Ergänzungsbeiträge und ähnliches, weil sie einfach nicht mehr hinkommen. Wir haben aktuell in fast jedem Verfahren – ich glaube, auch getrieben aus der nackten Not dieser ZVK – die Anforderungen zur neuerlichen Besicherung ihrer Ansprüche. Aus meiner Sicht ist auch dieses System eigentlich komplett überschuldet an allen Stellen – und führt natürlich dazu, dass die Bilanzen zusätzlich belastet werden.

Die Sozietät

Eckert Rechtsanwälte mit Hauptsitz in Hannover beschäftigt rund 150 Mitarbeitende, davon sind knapp 50 Berufsträger. Die Sozietät ist sowohl beratend auf Unternehmensseite als auch als Insolvenzverwalter, Sachwalter und Zwangsverwalter tätig. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Sanierung von Krankenhausträgern. Dazu zählten bislang beispielsweise die Imland Kliniken, die DRK gem. Krankenhausgesellschaft Thüringen Brandenburg, ViaSalus, die Klinikgruppe Josef-Hospital in Delmenhorst, die Spremberger Krankenhausgesellschaft mbH sowie die Paracelsus-Klinikgruppe, mit mehreren Einzelgesellschaften und 24 Klinikstandorten eine der größten Konzerninsolvenzen der vergangenen Jahre.

Was ist allen Verfahren gemein?

Auf jeden Fall die Liquiditätsenge, die sich viel stärker manifestiert als in den Vorjahren oder sich auch aufgebaut hat. Durch die Coronahilfen haben auch viele eher kritische Häuser erst einmal Luft geschöpft und eine Weile davon gezehrt, aber das ist aufgebraucht. Und jetzt kommen all die Faktoren, die wir aus der allgemeinen Wirtschaft kennen – wie Kostensteigerungen und Tarifverhandlungen. Letztere sind aktuell ein Riesentreiber für das Insolvenzgeschehen – wie Personalkostensteigerungen insgesamt, die ja teilweise auch oberhalb des eigentlichen Inflationsgeschehens liegen und die durch die nachlaufenden Pflegebudgets einfach noch nicht ausgeglichen sind. Dieses Liquiditätsproblem baut sich aus den verschiedenen Gründen immer stärker auf.

Neben den schon genannten Insolvenz-Gründen – was sind die häufigsten Managementfehler, die sie erleben?

Dass erkannte notwendige Maßnahmen nicht umgesetzt werden.

Wie läuft ein ideales Sanierungsverfahren?

Zügig und gründlich sind die beiden wichtigsten Attribute. Was die Geschwindigkeit angeht, haben wir bei vielen Verfahren momentan sehr gute Ergebnisse erzielen können. Aber es wird zäher. Die Investorenbereitschaft ist deutlich geringer geworden, und dadurch ziehen sich Verfahren länger hin. Hinzu kommen die schon angesprochenen Schwierigkeiten bei den Zusatzversorgungskassen als Verhandlungspunkt auch in der Insolvenz, die die Verfahren ebenfalls verlängern. Insgesamt gehen wir aber davon aus, dass wir ein Plan- oder Schutzschirmverfahren innerhalb von sechs bis sieben Monaten abschließen können. Das ist der optimale Zeitablauf.

„Die Investorenbereitschaft ist deutlich geringer geworden, und dadurch ziehen sich Verfahren länger hin“, sagt Rainer Eckert.

Was meinen Sie mit gründlich?

Meine Erfahrung ist, man greift lieber erst einmal etwas umfangreicher ein – vielleicht an nicht auskömmlich wirtschaftenden Spezialitäten, die ein Haus anbietet, und baut dann eventuell später um oder anders wieder auf. Gründlicher sanieren, also tiefer schneiden, ist aus meiner Erkenntnis besser. Zügig und gründlich wäre die ideale Sanierung, aber damit tun sich viele schwer – in der Politik zum Beispiel und bei den Investoren. 

Wäre es nach mir gegangen, wären wir öfter mutiger an die Dinge herangegangen. 

Haben Sie ein Beispiel?

Bei den Imland Kliniken etwa hätten wir den Standort Eckernförde auf ambulante Leistungen und Notfallversorgung umstrukturiert. Allerdings sah sich der neue Investor im ersten Schritt schwierigen politischen Gegebenheiten ausgesetzt. Das Verfahren ermöglicht in der Theorie einen großen Gestaltungsspielraum, in der Praxis bremsen politische Umstände diese regelmäßig aus. Das schwächt in einigen Fällen den nachhaltigen Sanierungserfolg. Wäre es nach mir gegangen, wären wir öfter mutiger an die Dinge herangegangen – bestimmte Dinge muss man nicht zwingend vorhalten, die man sich mancherorts gönnt. Es trägt auch nicht zur Versorgungsqualität für Patienten bei, wenn Bereiche mit zu geringen Fallzahlen, um wirtschlich auskömmlich zu sein, auf Biegen und Brechen aufrechterhalten werden. Auch wenn alle vorher abwiegeln, die Erfahrung zeigt: Am Ende funktioniert der Wandel doch, wenn es zur Gesundung des Unternehmens sein muss.

Erleben Sie das öfter, dass Sie mehr kappen möchten, man Sie aber nicht lässt?

Es ist ein Abwägen von Prioritäten aller Beteiligten. Die meisten Maßnahmen bekommen wir nach Aufzeigen ihrer Relevanz für den Sanierungserfolg schon umgesetzt. Ich würde jedoch gern für bestmögliche Ergebnisse die Möglichkeiten des Insolvenzrechts umfangreicher ausschöpfen können – und dann lieber hintenraus Bereiche stärken, wenn man feststellt, dass man doch genügend Ressourcen hat.

Was ist die entscheidende Phase in einem Verfahren?

Es ist der Moment, wenn die Weichen gestellt werden und klar wird, wohin die Reise geht. Zum Beispiel ob ein potenzieller Investor zum Zug kommt oder es dem bisherigen Gesellschafter gelingt, einen Finanzierungsplan aufzustellen, der mit den Angeboten konkurrieren kann. Der Plan muss schließlich mindestens genauso gut sein wie die Möglichkeiten einer alternativen Verwertung. Oder die Frage, ob ein Haus kommunal bleibt oder privatisiert wird. Das sind bewegende Momente.

Welche Kosten entstehen für Insolvenzverwalter?

Insolvenzverwalter in einem gerichtlichen Regelverfahren werden nach der Insolvenzrechtlichen Vergütungsverordnung (InsVV) bezahlt, und die Vergütung richtet sich nach dem Wert der Insolvenzmasse. Die Honorare der Generalhandlungs- bevollmächtigten in Eigenverwaltungsverfahren dagegen sind frei zwischen den Auftraggebern und den Kanzleien verhandelbar. Letztere können zum Beispiel rein auf Stundenbasis abrechnen. Weit verbreitet sei allerdings ein anderes System, sagt Dr. Rainer Eckert: „Wir berechnen 95 Prozent der gesetzlichen Gebühren und ziehen davon ab, was der Sachwalter kostet. In einem Eigenverwaltungsverfahren erhalten wir also erheblich weniger als in einem Regelverfahren – gut die Hälfte.“ Dahinter stehe das Prinzip, dass ein Eigenverwaltungsverfahren nicht teurer sein solle als ein Regelverfahren – also nicht zum Nachteil der Gläubiger werde. Andere argumentierten, da das Verfahren für die Beteiligten vorteilhaft sei, dürfe es auch teurer werden, so Eckert. In der Regel werde jedoch das 95-Prozent-Modell angewandt: „Das machen die meisten Kollegen so, die wir kennen.“

Was war für Sie das bislang ungewöhnlichste Verfahren?

Sicher Paracelsus. Der Klinikkonzern ist 2017 in die Eigenverwaltung gegangen, und ich war Sachwalter. Das war schon wegen der handelnden Personen und der bundesweiten Bedeutung mit 17 Akuthäusern ein besonderes Verfahren. Und dann haben wir in einer Zeit, in der es noch kaum Krankenhausinsolvenzen gab, einen Bieterwettstreit zwischen zwei Milliardären erlebt, die sich gegenseitig hochgeboten haben – eine ähnliche Konstellation ist mir seither nicht mehr untergekommen.

Investor, Kommunalisierung – welche Möglichkeiten gibt es überhaupt, aus der Schieflage herauszukommen?

Das ist eine Frage der Perspektive. Der Rechtsträger, also die GmbH, die das Krankenhaus tatsächlich betreibt, hat eine andere Perspektive als der dahinterstehende Gesellschafter. Will dieser das Haus halten, kann er das Insolvenzverfahren für eine Entschuldung nutzen und die nötigen Strukturanpassungen umsetzen. Er braucht nach vorne raus allerdings Ressourcen, wie er einen Insolvenzplan ausstatten und die Liquidität für das Haus wieder sicherstellen möchte. Den Gläubigern muss er ein überzeugendes Angebot machen – etwa, dass sie bei einer Schließung des Hauses vielleicht zehn Prozent ihrer Forderungen erhalten würden, mit dem Angebot jedoch unter Umständen 30 Prozent. Wir überprüfen dann, ob das marktgerecht ist. Dazu führend wir immer einen Investorenprozess. Bietet ein Investor mehr, tritt der Gesellschafter aus, bei gleichem Gebot, liegt er vorne. Er muss nur genauso gut sein wie eine alternative Verwertungsmethode. Die insolvenzrechtlichen Instrumente – wie etwa die Beendigung von Dauerschuldverhältnissen und Arbeitsverhältnissen – sind für die Sanierung eine große Unterstützung, noch viel wichtiger ist aber, dass die Entscheidung getroffen wird. Große Abstimmungsschlaufen über Stadtrat oder diverse Aufsichtsräte verzögern – in der Zeit wird die Lage für die Klinik immer ernster, und im schlimmsten Fall werden die anfänglich bestehenden Restrukturierungsoptionen immer weniger. 

Die meisten Geschäftsführer wissen genau, was sie in ihrem Haus machen müssten, damit es besser läuft, hängen aber häufig an Gremien, die sie nicht lassen. 

Aber diese Akteure reden ja trotzdem weiter mit…

Die melden sich zu Wort, aber faktisch haben der Aufsichtsrat, die Gesellschafterversammlung oder entsprechende Organe keinen Einfluss mehr auf die Geschäftsführung des Schuldners. Sie stehen quasi am Spielfeldrand, entscheiden können jedoch nur die Spieler auf dem Platz. Das gilt auch für das Eigenverwaltungsverfahren.

Ist denen das immer klar?

Das ist nie klar, aber das erklärt man einmal und dann ist die Diskussion in der Regel auch beendet. Die Eigenverwaltung können sie nicht beeinflussen. Unabhängig davon setzen wir uns grundsätzlich für konsensuale Lösungen ein, jedoch sind für einzelne Maßnahmen keine Beschlüsse des Aufsichtsrates vorausgesetzt.

Und die Geschäftsführungen? Gehen die da problemlos mit?

Die meisten Geschäftsführer wissen genau, was sie in ihrem Haus machen müssten, damit es besser läuft, hängen aber häufig an Gremien, die sie nicht lassen. Als Eigenverwalter werde ich daher eher als Unterstützer wahrgenommen.

Mehr zum Thema Insolvenzen lesen Sie in der aktuellen kma Ausgabe – in der ausführlichen Titelstrecke „Fester Grund in Sicht“. Hier hat kma unter anderem mit den St. Vincenz-Kliniken darüber gesprochen, wie aus einem unternehmerischen Tiefpunkt ein erfolgreicher Neustart wird.

Die ersten Tage, wenn Sie ein neues Verfahren beginnen und Haus und Menschen kennenlernen – wie erleben Sie das?

Wir nehmen ganz unterschiedliche Stimmungen wahr. Wir haben Geschäftsführer, die sehr anpackend agieren und sich freuen, dass es losgeht. Andere sind auch ein wenig betrübt. Ganz überwiegend ist es aber eine gewisse Aufbruchstimmung – endlich anfangen, die Sachen anpacken und aufräumen zu können, nachdem es jahrelang schlechter wurde. Trotzdem hinterfragen wir unser Vorgehen im Team stets kritisch. Wir müssen uns vielleicht noch angewöhnen, an unserem ersten Tag nicht den Eindruck entstehen zu lassen, dass wir zu gut drauf sind. Nach einer Mitarbeiterversammlung hieß es schon einmal, wir hätten zu locker gewirkt. Das können die Beschäftigten eventuell falsch auffassen. Wir nehmen die Sorgen der Arbeitnehmer ernst, die anfänglich bei der Nachricht über einen Insolvenzantrag aufkommen. Als erfahrene Sanierungsberater verstehen wir ein Insolvenzverfahren nicht als Sterbebegleitung. Wir wissen ganz genau, dass der Patient sehr gute Chancen hat. Und wir wissen auch, was zu tun ist – dass es zwar Schmerzen gibt, aber dass wir gute Medikamente dabeihaben. Dass sich das alles aushalten lässt, einfach dadurch, dass wir die Behandlung hundertfach erfolgreich abgeschlossen haben. Um das zu vermitteln, braucht es professionelle Kommunikation. 

Kommunikation ist das Wichtigste im ganzen Verfahren. 

Welche Rolle spielt die?

Kommunikation ist das Wichtigste im ganzen Verfahren, in jede Richtung. Sie macht 90 Prozent aus, und doch ist das teilweise gar nicht zu erfüllen, weil die Anforderungen mit fortschreitendem Prozess höher werden. Je mehr sich die Entscheidung zuspitzt, desto ungeduldiger werden die Leute, nur dürfen wir dann auch weniger kommunizieren. Deshalb werden wir am Anfang fast immer für die Kommunikation gelobt, und bevor die großen Entscheidungen fallen, werden wir gerügt, dass wir nicht genug Informationen geben. Eine gute Sanierungskommunikation hat dann die herausfordernde Aufgabe, darauf zu achten, dass die Stimmung nicht kippt und alle am Ball bleiben.

Verlieren Sie dabei auch schon mal die Zügel aus der Hand?

Letztens wurde kurz nach einer streng vertraulichen Gläubigerausschusssitzung irgendwo vermeldet, es sei eine Einigung erzielt worden. Nur hatte es diese Einigung nie gegeben und sie war im Ausschuss auch nicht kommuniziert worden. Dass eine Einigung in der Richtung überhaupt denkbar war, konnte aber nur über den Ausschuss in die Öffentlichkeit gekommen sein. So etwas ist sehr ärgerlich, denn da kann viel kaputtgemacht werden auf den letzten Metern – wenn irgendwer verschreckt reagiert und eventuell abspringt, oder jemand anderes grätscht rein, oder es folgen irgendwelche Dinge, die man nicht kontrollieren kann. Wir haben in Krankenhausverfahren sehr viele Beteiligte und dadurch immer wieder derartige Lecks, die dann von der Kommunikation bestmöglich eingefangen werden müssen.

Durch Ihre Arbeit erhalten Sie tiefe Einblicke in das deutsche Gesundheitssystem. Was läuft falsch?

Das Grundproblem ist eine Finanzierungsstruktur, die nicht mal mehr Fachleute begreifen. Deren exakte Abrechnung gar nicht möglich ist, sondern über Verhandlungen gelöst wird, bei denen man dann irgendwie versucht, sich ranzutasten. Die Komplexität lähmt das System.

Hilft die Krankenhausreform?

Mit der Reform sollen die kommerziellen Aspekte durch Vorhaltepauschalen weitestgehend ausgeklammert werden. Wir haben aber einen Markt mit, wie es heißt, 60 Milliarden Euro Fremdverbindlichkeiten in den Bilanzen, die nicht refinanzierbar sind, und einen kaum zu beziffernden Investitionsstau. Wird die Reform tatsächlich so umgesetzt, wird das System für privates Geld völlig unattraktiv werden, und die Reform sieht ja nicht vor, dass zusätzliches Geld kommt. Zu allem Überfluss laufen Klagen gegen die massiven öffentlichen Zuschüsse für kommunale Häuser. Ich habe die Sorge, dass wir auf so einen Moment zulaufen wie bei der Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts zur Schuldenbremse. Wenn einmal rechtskräftig festgestellt wird, dass es so wie momentan nicht geht, dann bricht dieses System an vielen Stellen einfach mal zusammen. Ich weiß nicht, ob irgendjemand vorbereitet ist auf einen Moment, wo es kommunalen Häusern nicht mehr gestattet ist, einfach so strukturelle Unterstützung zu bekommen. 

Es braucht eine gewisse vernünftige Großzügigkeit. 

Haben Sie ein Gegenrezept?

Ich bin kein Gesundheitsökonom, aber vom Prinzip her müsste wirklich einmal grundlegend mit einem weißen Blatt Papier begonnen werden – drei Leute, die sich damit auskennen, setzen ein Finanzierungssystem auf, das klar, einfach und nachvollziehbar ist. Ohne diese Komplexität und ohne diese Mikro-Regulatorik, dass vorherbestimmt wird, wie das Meniskusglätten, rechtes Knie, bei einem 43-Jährigen mit Diabetes vergütet wird. Es braucht eine gewisse vernünftige Großzügigkeit. Ich weiß, dass daran schon Generationen von Gesundheitsministern gescheitert sind. Allerdings hat es auch noch keiner so radikal versucht, glaube ich. Die Zeit ist langsam reif, dass auch die Bevölkerung unpopuläre Maßnahmen akzeptieren würde. Das bedeutet im Ergebnis vielleicht, dass nicht mehr jeder Kreis sein Krankenhaus hat, aber das wäre, glaube ich, nötig.

Welchen Rat geben Sie den Klinikleitungen im Land?

Vertrauen Sie nicht zu sehr darauf, dass sich die Finanzierungssituation verbessern wird. Planen Sie nur mit der Liquidität, die Ihnen auch tatsächlich zur Verfügung steht. Am Ende sind Sie es, die in der Haftung stehen.

Was macht Sie wütend, Herr Eckert?

(zögert) Eigene Fehler. Wenn wir in der Planung irgendeine Prämisse falsch angenommen haben und es hätten sehen können, es dann aber doch durchgegangen ist. Klassische Fehler des Alltags also – die kommen natürlich auch mal vor und ärgern mich dann schon. Aber wütend würde ich nicht sagen – ich werde selten wütend.

Quelle: Jens Kohrs (Freier Journalist) 2024. Thieme